Resumen
Las proposiciones que se enuncian a continuación no pretenden constituir un cuerpo teórico ya contrastado empíricamente, sino una agenda de investigación falsable que permita someter a prueba sistemática las intuiciones clásicas de la literatura organizacional.
La literatura clásica del comportamiento organizacional emplea un único término —poder— para designar fenómenos heterogéneos que difieren en una propiedad decisiva: la presencia o ausencia de intención consciente. Este trabajo sostiene que esa sobreextensión conceptual produce contradicciones internas y enunciados infalsables, y propone desdoblar el concepto en dos categorías analíticamente distintas: poder, entendido como influencia intencional, consciente y dirigida, y gravitación, entendida como la nivelación de conductas que opera sin dirección intencional, por vía estructural o disposicional. La distinción se ancla en tres linajes teóricos —la teoría del intercambio de Emerson, la analítica relacional de Foucault y la teoría del campo de Bourdieu— y se traduce en seis proposiciones con condiciones de derrota explícitas. Se ofrece, además, una operacionalización preliminar que apoya la contrastación empírica, apelando a la tradición experimental de la teoría del intercambio (Cook, Molm). La contribución central no es sustantiva sino metodológica: convertir una tradición ensayística de tono normativo en un programa de investigación falsable.
Palabras clave: poder, gravitación, dependencia, influencia organizacional, falsabilidad, teoría del intercambio, habitus.
1. Introducción
El concepto de poder ocupa un lugar central en el comportamiento organizacional y, sin embargo, rara vez se somete a la disciplina conceptual que se exige a otras categorías del campo. La definición canónica —la capacidad de una persona para influir sobre otras y condicionar sus decisiones (Chiavenato, 2009)— es lo bastante amplia como para abarcar casos que no comparten ninguna propiedad relevante salvo el efecto: que una conducta se modifique. Bajo ese paraguas conviven el directivo que diseña deliberadamente una amenaza y el recién nacido cuyo llanto desarma al adulto sin agenda alguna. Tratar ambos casos como instancias de un mismo concepto no es generosidad teórica: es un defecto de demarcación.
Este trabajo parte de un diagnóstico y propone una reparación. El diagnóstico es que el término poder, tal como se usa en la tradición organizacional, padece lo que Sartori (1970) denominó concept misformation: se lo estira hasta cubrir referentes heterogéneos, y al ganar extensión pierde precisión hasta volverse analíticamente inerte. La reparación consiste en escindir el concepto en dos, según un criterio único y explícito —la intencionalidad consciente—, y en reformular las afirmaciones de la tradición como proposiciones falsables. El objetivo no es proponer una teoría nueva del poder, sino dotar a las intuiciones existentes de una forma que pueda, en principio, ser refutada.
La hoja de ruta es la siguiente. La sección 2 formaliza el problema de la sobreextensión. La sección 3 reconstruye los tres linajes teóricos sobre los que se apoya la distinción. La sección 4 define las dos categorías y su criterio de demarcación. La sección 5 enuncia seis proposiciones con sus condiciones de derrota. La sección 6 esboza una operacionalización. La sección 7 discute el alcance y los límites, incluida la objeción más fuerte que el marco enfrenta. La sección 8 concluye.
2. El problema de la sobreextensión conceptual
Un concepto es útil en la medida en que distingue. Cuando su extensión crece sin límite —cuando todo cae bajo él—, su capacidad discriminatoria tiende a cero. Sartori (1970) mostró que la extensión y la intensión de un concepto varían en sentido inverso: cuanto más amplio el conjunto de casos que un término abarca, más pobres las propiedades que esos casos comparten. Un concepto que se aplica a todo no informa sobre nada.
El término poder en la tradición organizacional exhibe esta patología. Si la influencia consciente y dirigida es poder, y también lo es la nivelación instintiva sin agenda, y también la deriva de un sistema que ningún individuo gobierna, entonces el concepto ha dejado de seleccionar un tipo de fenómeno y se ha convertido en sinónimo de “cualquier cosa que altere una conducta”. La consecuencia no es meramente estética. Genera contradicciones internas: la misma tradición que postula que el poder exige plena consciencia de la intención admite, a renglón seguido, una nivelación “orgánica e instintiva” —es decir, inconsciente— a la que también llama poder. No se puede sostener a la vez que la consciencia es condición necesaria del poder y que existe un poder inconsciente. Una de las dos afirmaciones tiene que ceder, o el término tiene que partirse.
Este trabajo opta por partirlo. La operación es deliberadamente conservadora: no descarta ninguno de los fenómenos que la tradición describe, sino que los redistribuye en dos categorías según una propiedad que la propia tradición reconoce como relevante pero no usa de manera consistente.
3. Marco teórico: dos linajes de la influencia
La distinción propuesta no surge del vacío. Recoge dos tradiciones que la literatura organizacional suele mezclar y que conviene mantener separadas.
El primer linaje es relacional e intencional. Su formulación más precisa es la teoría de la dependencia de poder de Emerson (1962): el poder de A sobre B es función de la dependencia de B respecto de A, dependencia que crece con la inversión motivacional de B en metas que A controla y decrece con la disponibilidad de esas metas fuera de la relación. Aquí hay sujetos, metas y cálculo. La tradición posterior —las bases del poder social de French y Raven (1959), y sobre todo el programa experimental de redes de intercambio (Cook & Emerson, 1978)— pertenece a este linaje. Foucault (1977) introduce una corrección que opera dentro de este mismo plano relacional: el poder no es una sustancia que se posee y se transfiere, sino una relación que se ejerce y circula, y que constituye a los sujetos en el acto mismo de su ejercicio. Esta corrección desarma el lenguaje de la “cesión” o el “depósito” de poder, pero no abandona el carácter relacional del fenómeno.
El segundo linaje es estructural y no intencional. Su exponente más útil para este trabajo es la teoría del campo de Bourdieu (1991). El habitus —el sistema de disposiciones incorporadas que orienta la práctica sin pasar por la deliberación— explica cómo las posiciones de una estructura se reproducen sin que ningún agente las diseñe ni las elija. No es inercia: es historia sedimentada en los cuerpos, que produce regularidad sin intención. Es importante no confundir a Bourdieu con Foucault en este punto. El poder foucaultiano circula y es productivo; no es un suelo estable que distribuye lugares. La fuerza estructural que acomoda los cuerpos sin plan pertenece al registro del campo, no al de la microfísica relacional. La razón de elegir ontologías distintas para cada escala es precisamente este contraste: para Foucault el poder es siempre ejercicio contingente y móvil, sin punto fijo donde asentarse; para Bourdieu, el campo posee una durabilidad institucionalizada —posiciones y capitales sedimentados a lo largo del tiempo— que el habitus reproduce sin deliberación. La inercia, entonces, no está en las disposiciones, que son historia activa, sino en la estructura objetiva de posiciones que esas disposiciones perpetúan.
La tesis de este trabajo es que la tradición organizacional ha estado nombrando con una sola palabra a fenómenos que pertenecen a estos dos linajes distintos.
4. La distinción propuesta: poder y gravitación
Defino poder como la influencia intencional, consciente y dirigida a un blanco, orientada a producir un estado futuro de la conducta ajena. Sus tres marcas son la intencionalidad (hay una meta), la consciencia (el emisor sabe que la persigue) y la direccionalidad (apunta a un receptor identificado).
Defino gravitación como la nivelación de conductas que opera sin dirección intencional, por vía estructural o disposicional. La respuesta evolutiva del adulto al llanto del infante, la emergencia del conductor en una crisis por su posición situacional, la reproducción de jerarquías por habitus: todos son casos de gravitación. La marca distintiva es negativa respecto del poder: no hay meta consciente del lado del agente que genera el efecto.
El criterio de demarcación es, por tanto, único: la presencia de intención consciente y dirigida. Este criterio tiene la virtud de ser explícito y la desventaja de apoyarse en una propiedad —la intencionalidad— que no es directamente observable. La sección 7 retoma esta dificultad, que considero el punto más vulnerable del marco.
La distinción resuelve la contradicción de la sección 2 sin descartar fenómenos. El axioma de la consciencia se conserva, pero pasa a definir solo al poder; los casos de influencia inconsciente dejan de ser excepciones incómodas y se reclasifican como gravitación. El caso del líder que emerge por posición en una catástrofe —el conductor menos golpeado, mejor situado o con más reserva de energía— ilustra el punto: no ejerce un vector intencional, emerge por gravitación; y es precisamente este caso, central en la tradición, el que vuelve insostenible el concepto único.
5. Proposiciones falsables
La contribución metodológica del trabajo se concentra aquí. Cada proposición se enuncia junto con la condición que la refutaría.
P1 (demarcación). La influencia organizacional eficaz se clasifica en dos tipos según el criterio de intencionalidad consciente: poder y gravitación. Condición de derrota: la identificación sistemática de casos de influencia eficaz que no clasifiquen en ninguno de los dos tipos, o que requieran ambos de modo irreducible, refutaría la dicotomía y obligaría a sustituirla por un continuo.
P2 (estabilidad diferencial de la coacción). Dentro del poder intencional, la coacción produce cumplimiento menos estable que la recompensa o la legitimidad, medido por duración del vínculo y costos de supervisión. Condición de derrota: que en condiciones controladas la coacción produzca vínculos de duración igual o mayor, con costos de monitoreo iguales o menores. Esta proposición está parcialmente corroborada por el programa experimental de Molm (1997), que halló que el poder coercitivo se usa menos y genera relaciones más débiles; corroboración no es prueba, y las condiciones de alcance siguen abiertas.
P3 (simetría y cohesión). A mayor simetría de la dependencia mutua (Emerson, 1962), mayor cohesión del vínculo y menor activación de operaciones de balanceo. Condición de derrota: que simetría alta coexista de manera sistemática con baja cohesión y alta tasa de operaciones de balanceo.
P4 (filtro de necesidades como sesgo, no ley). La eficacia relativa de las tácticas coactivas decrece a medida que sube la posición del receptor en la jerarquía de necesidades (Maslow, 1943), pero la relación es probabilística, no determinista. Condición de derrota: la versión fuerte (ley) se refuta con un solo caso de coacción eficaz sobre un perfil autorrealizado; la versión débil (sesgo) solo se refuta si la coacción resulta igualmente eficaz en todos los niveles, es decir, si no hay gradiente.
P5 (polizón y escala). A mayor complejidad organizacional, mayor rendimiento relativo de la posición protegida —el polizón de Olson (1965)— frente a la exposición del liderazgo, en la interacción de una sola jugada. La cooperación estable de suma positiva requiere iteración (Axelrod, 1984). Condición de derrota: que en sistemas complejos la exposición del liderazgo rinda sistemáticamente más que la posición protegida con independencia de la iteración, o que la cooperación estable emerja de manera robusta en interacciones genuinamente de una sola jugada.
P6 (liderazgo emergente por gravitación). En situaciones de crisis, el liderazgo emergente se explica mejor por variables situacionales —posición, recursos remanentes, geometría del entorno— que por atributos disposicionales del líder. Condición de derrota: que en crisis los atributos disposicionales medidos ex ante predigan el liderazgo emergente mejor que las variables situacionales.
6. Operacionalización preliminar
Una distinción que no puede medirse no pasa de ser una propuesta de vocabulario. Esbozo aquí cómo se traducirían las variables clave en indicadores contrastables.
La intencionalidad consciente —el criterio de demarcación— es la más difícil. No se observa directamente. Se la puede aproximar por tres vías: declaraciones de meta ex ante (el agente enuncia un objetivo antes de actuar), trazas conductuales de planificación (ajuste de la conducta en función de la respuesta del blanco) y reconstrucción retrospectiva controlada por sesgo de racionalización. Ninguna es perfecta; combinadas, acotan el constructo.
La dependencia y su simetría se operacionalizan siguiendo la tradición del intercambio: número y valor de las fuentes alternativas de los recursos mediados por la relación, e inversión motivacional del actor en esos recursos (Cook & Emerson, 1978). Las redes de intercambio experimentales ofrecen un entorno donde estas magnitudes se controlan.
La estabilidad del vínculo —central para P2— se mide por duración de la relación, tasa de deserción y costos de supervisión como proxy del esfuerzo de gobernanza. El diseño experimental de Molm (1997) sobre poder coercitivo provee una plantilla directamente aplicable a P2.
El rendimiento de la posición protegida frente a la exposición —P5— se modela en juegos de bienes públicos con y sin iteración, comparando el pago acumulado del free rider con el del contribuyente expuesto, y variando la complejidad del grupo.
El liderazgo emergente —P6— exige medir por separado los dos predictores que la proposición pone a competir. Los atributos disposicionales se aproximan mediante inventarios psicométricos estándar administrados ex ante, antes de la crisis, de modo que no contaminen la observación del desenlace. Las variables situacionales se operan mediante la asignación fortuita u objetiva de asimetrías de recursos, información o posición geométrica en el entorno —en simulaciones de crisis, o en el análisis retrospectivo de catástrofes reales con datos de posición—. La proposición se contrasta comparando la varianza del liderazgo emergente que explica cada bloque de predictores.
7. Alcance y límites
Un marco riguroso debe nombrar su propio punto más débil. El de este es la demarcación.
Primero, el criterio de demarcación se apoya en la intencionalidad consciente, que no es directamente observable y que admite grados. Entre el poder plenamente deliberado y la gravitación plenamente ciega hay una zona intermedia —la influencia semiconsciente, habitual, parcialmente intencional— que la dicotomía no captura bien. Es posible que la distinción correcta no sea una dicotomía sino un continuo de intencionalidad, en cuyo caso P1 quedaría refutada en su forma fuerte y debería reformularse. Considero esta la objeción más seria, y no la doy por resuelta.
Segundo, gravitación corre el riesgo de convertirse en una categoría residual: todo lo que no es poder intencional. Para evitarlo, restrinjo su extensión a fenómenos de nivelación de conducta con un generador identificable —disposiciones incorporadas, respuestas evolutivas, emergencia posicional—, y no a “todo lo demás”. Una gravitación sin generador especificable sería tan inerte como el concepto único que el trabajo busca reemplazar.
Tercero, la partición de Foucault y Bourdieu por escala —relacional para uno, estructural para el otro— es una decisión analítica, no una verdad que ambos autores suscribirían. Un lector que rechace la partición rechazará parte del andamiaje. La defensa es pragmática: la partición rinde claridad sin violentar las tesis centrales de ninguno de los dos.
Cuarto, varios ejemplos —la jerarquía de Maslow, la respuesta al llanto infantil— cargan supuestos culturales y evolutivos cuya validez transcultural no se ha contrastado. Las proposiciones se enuncian con pretensión general; su alcance empírico real está por determinar.
8. Conclusión
Este trabajo no propone una teoría nueva del poder. Propone una operación más modesta y, sostengo, más necesaria: disciplinar un concepto sobreextendido y reformular como hipótesis falsables un conjunto de afirmaciones que la tradición enuncia en tono de revelación. La escisión entre poder intencional y gravitación estructural resuelve una contradicción interna de la literatura clásica, reasigna fenómenos sin descartarlos y abre seis líneas de contrastación empírica con condiciones de derrota explícitas.
El criterio para juzgar la propuesta no es su elegancia ni su capacidad de abarcar casos, sino lo contrario: su capacidad de excluirlos. Una distinción que ninguna observación pudiera refutar no habría reparado el problema que la motiva, sino que lo habría reproducido bajo dos nombres en lugar de uno. La apuesta de este trabajo es que la distinción puede equivocarse. Esa es, precisamente, su única virtud relevante.
Referencias
Axelrod, R. (1984). The evolution of cooperation. Basic Books.
Bourdieu, P. (1991). El sentido práctico (Á. Pazos, Trad.). Taurus. (Trabajo original publicado en 1980)
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (2.ª ed.). McGraw-Hill.
Cook, K. S., & Emerson, R. M. (1978). Power, equity and commitment in exchange networks. American Sociological Review, 43(5), 721–739.
Emerson, R. M. (1962). Power-dependence relations. American Sociological Review, 27(1), 31–41.
Foucault, M. (1977). Historia de la sexualidad I: La voluntad de saber (U. Guiñazú, Trad.). Siglo XXI. (Trabajo original publicado en 1976)
French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power. En D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). Institute for Social Research, University of Michigan.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.
Molm, L. D. (1997). Coercive power in social exchange. Cambridge University Press.
Olson, M. (1965). The logic of collective action: Public goods and the theory of groups. Harvard University Press.
Popper, K. R. (1962). La lógica de la investigación científica (V. Sánchez de Zavala, Trad.). Tecnos. (Trabajo original publicado en 1934)
Sartori, G. (1970). Concept misformation in comparative politics. The American Political Science Review, 64(4), 1033–1053.